Siniša Krajnović O karijeri od Švedske do Kine i najvećem izazovu do sada-predsjednik Uprave Ericsson Nikole Tesle

Kad je jesenas Gordana Kovačević nakon više od 20 godina vođenja najavila povlačenje s čela Ericsson Nikole Tesle bilo je jasno da je zaokružena jedna era tvrtke koja se izgradila kao možda i najveća hrvatska ICT kompanija. No, u poslovnim je krugovima istodobno vrlo pozitivno odjeknula vijest da će je naslijediti Siniša Krajnović, poslovni lider i rukovoditelj vrlo uspješne međunarodne karijere s bogatim iskustvom rada u globalnom Ericssonovu sustavu. U emisiji Poslovni svijet s Ilijom Jandrićem, Krajnović je pričao o poslovnoj karijeri, radu u velikim sustavima od Švedske do Japana, svojoj viziji kompanije, globalnim tehnološkim kretanjima…

Tri mjeseca ste na čelu Ericsson Nikole Tesle, od 1. studenoga. Kako ste doživjeli trenutak kada ste preuzeli tvrtku u kojoj ste dugo radili – od 90-ih pa do 2007.?

Voditi jednu od najvažnijih i najvećih tehnoloških kompanija u Hrvatskoj i regiji velik je poslovni izazov za svakoga, pogotovo nekoga tko je Hrvat i dolazi iz Hrvatske, a onda još pogotovo ako je u pitanju netko tko je počeo još kao mlad inženjer upravo u Ericssonu Nikoli Tesli. To mi je veliki poslovni izazov, golema motivacija, ali i povratak – doma i na neke moje poslovne početke. Ujedno imam i velik osjećaj odgovornosti. Ericsson Nikola Tesla tvrtka je s 3000 zaposlenika i moja prva odgovornost je ona prema našim kolegama, svim zaposlenicima. Ne radi se tu samo o tih 3000 ljudi, nego i o njihovim obiteljima.

Odgovornost je voditi tako veliku kompaniju da smo dugoročno održivi, uspješni. Tu je i odgovornost prema kupcima jer ne radimo bilo što, već važne telekomunikacijske infrastrukture. Projekte takvog tipa radimo s lokalnim upravama i s javnom upravom. Svi ti naši partneri i kupci s pravom od nas mnogo očekuju. Tu su i investitori, dioničari i prema njima postoji odgovornost. Međutim, možda je jedna od najvećih odgovornosti ona prema cijelom društvu i Hrvatskoj. Jedna smo od najvažnijih i najvećih tehnoloških kompanija u Hrvatskoj i naša je izuzetno velika odgovornost da budemo i motor hrvatske konkurentnosti i razvoja, tako da sam poziv da vodim Ericsson Nikolu Teslu doživio kao spoj motivacije, veselja, poslovne sposobnosti, izazova i odgovornosti.

Vratili ste se nakon 18 godina, a u međuvremenu ste imali globalnu karijeru, bili u McKinseyju… Koji vam je bio osobni motiv?

Većinu poslovnog puta, osim Ericsson Nikole Tesle, proveo sam upravo u Ericssonu kao korporaciji. Većinu od tih 17, 18 godina koliko sam bio izvan Hrvatske, bio sam upravo u Ericssonu, kao dijelu korporacije u raznim zemljama – od Japana, Kine, Švedske, Irske, Mađarske… Bio sam visoki izvršni rukovoditelj u različitim zemaljama, ali u našoj korporaciji, a onda sam prije četiri godine odlučio malo promijeniti tu priču i otići u McKinsey, gdje sam četiri godine bio partner. Bilo je to sjajno iskustvo i veliki poslovni izazov, ali mogućnost da se preuzme kompanija presudila je. S velikim sam veseljem prihvatio izazov.

Što ste u ova nepuna tri mjeseca uvidjeli? Pretpostavljam da ste snimili situaciju.

Evo samo nekoliko detalja. Kompanija ima tri tisuće ljudi, a 96 posto su akademski obrazovani ljudi, većinom inženjeri. Imamo 1500 ljudi u istraživačko-razvojnom centru, 1800 koji rade na razvoju softvera, više od 60 doktora znanosti… To je takav tip kompanije, a mi smo i veliki poslodavac u Hrvatskoj – ima nas oko 2000 u Zagrebu, zatim 700 u Splitu pa Osijek, Rijeka, drugi gradovi. Naša najveća snaga su ljudi, a imamo izuzetno profesionalne i stručne ljude – većinom tehničkih struka, s puno znanja – ljude s visokim integritetom kojima je jako stalo do tehnologije i cijelog tog područja, da stalno nešto novo uče, gledaju kako napredovati kao osobe, ali i kako pomoći kupcima. Dakle, imamo izuzetno velik potencijal u ljudima, ali i puno poslovnih izazova, prilika. Vrijeme je i geopolitičkih i tehnoloških promjena, kao i promjena u našoj industriji. Stoga je izuzetno važno da budemo još brži nego sada, još inovativniji, spremni na promjene i još spremniji na rizike nego do sada, ali – strateški, promišljeno.

Jesu li onda ljudi najvažnija i najvrjednija sastavnica ENT-a?

Sasvim sigurno – ljudi su najvažnija sastavnica Ericssona Nikole Tesle, ali tako je i s većinom kompanija. Tako je bilo i u McKinseyu, tako je i u Ericssonu. Silno sam ponosan na to što su naše kolege vrhunski. Svaka kompanija, pogotovo ona koja se temelji na znanju, mora kao prioritet gledati da omogući ljudima da ostvare svoje potencijale i onda kroz njih grade svoj uspjeh.

Što ste poručili zaposlenicima kad ste preuzeli vođenje kompanije?

Pokušavam uvijek biti vrlo iskren, otvoren i jednostavan u komunikaciji. Rekao sam im da mi je veoma stalo da sam ovdje i da mi je to, naravno, velika motivacija i odgovornost. Rekao sam da imamo puno izazova, ali i prilika, da vjerujem da zajedno možemo napraviti puno te da moramo biti brži. Rekao sam da ćemo spustiti ovlasti na što nižu razinu, ali ne niže nego što je moguće; da ćemo dati odgovornost i ovlasti mnogima, probati vidjeti i u koja nova područja možemo ući. Pričao sam puno o inovacijama. Želja mi je bila – a mislim da sam to i uspio – da se rukujem sa svima, bilo je to više od dvije tisuće rukovanja jer imamo podružnice i u Osijeku i Splitu pa u BiH, u Mostaru. Sa svakim sam barem malo popričao, jedan na jedan ili na sastancima s timovima od deset ljudi.

Kažete da se situacija na tržištu mijenja – i globalno i lokalno. Gdje vidite prostor za promjenu?

Izuzetno je važno da osluškujemo sve što se događa, od strateških promjena u geopolitici do tehnoloških promjena. Imamo mogućnost brzo prepoznavati izazove, prilagođavati se njima i biti prvi koji to nešto novo primjenjuju. Moramo razumjeti i koji su novi izazovi pred našim kupcima te i njima pomoći. Trebamo razmišljati kako osigurati kvalitetnu vrhunsku ICT informatičku komunikaciju te komunikacijsku tehnologiju i infrastrukturu u Hrvatskoj, ali i svim drugim područjima gdje radimo, kako pomoći digitalizaciji društva, kako umjetnu inteligenciju kao novu tehnologiju primijeniti u svemu što radimo i tako pomoći nama, a ujedno i našim kupcima, da budemo konkurentniji. To su teme koje obrađujemo u ovom trenutku.

Tko su vaši glavni klijenti? Dominantno ste na hrvatskom tržištu.

Najprije, da objasnim naš odnos s Ericssonom. Naš najveći kupac je zapravo Ericsson, a to možda nije svima poznato. Dakle, Ericsson Nikola Tesla je hrvatska kompanija izlistana na Zagrebačkoj burzi, u velikom, ali manjinskom vlasništvu Ericssona koji ima 49,1 posto dionica. U vlasništvu su i drugi investicijski fondovi te manji dioničari i Ericsson je kao takav jedan od naših vlasnika. Ericsson je i jedan od naših dobavljača jer često su ono što prodajemo na tržištima zapravo Ericssonova rješenja, proizvodi ili usluge. Ujedno je i naš veliki kupac jer puno toga što radimo – u prvome redu razvoj proizvoda za Ericsson kroz naš R&D centar s 1500 ljudi – radimo za Ericsson kao kupca.

Dakle, hrvatska smo tvrtka, ali izuzetno povezani s Ericssonom. Tko su naši kupci uz Ericsson? Naši su kupci i telekomunikacijski operateri u Hrvatskoj, ali i u drugim zemljama za koje imamo odgovornost prema Ericssonu. To su, primjerice, Bosna i Hercegovina, Kosovo te neke druge zemlje. Treći dio je područje digitalizacije društva, lokalne javne uprave, samouprave, državnih institucija. Tu radimo puno da bismo pomogli digitalnu transformaciju, bez obzira na to radi li se to u zdravstvu, katastru, ministarstvu, zavodima… Veliki i važan kupac su i agencije. Dakle, to su, recimo, tri glavna segmenta naših kupaca.

Zaduženi ste za tržište Hrvatske, BiH i Kosova – dakle, na tim tržištima ne prodaje globalni Ericsson, nego vi?

Oni prodaju kroz nas. Mi smo njihovi partneri u Hrvatskoj, potpuno odgovorni za hrvatsko tržište, tako da svu opremu i sva rješenja, sve proizvode koje veliki operatori kupuju od Ericssona zapravo kupuju od nas.

To je specifičan odnos unutar Ericssona?

Vrlo specifičan, vjerojatno jedini takav slučaj u svijetu. Izuzetno blisko i kvalitetno surađujemo s Ericssonom, ali smo opet posebna, nezavisna kompanija koju oni imaju kao manjinski vlasnik i koja je na Zagrebačkoj burzi. Ta suradnja je dugogodišnja. Ericsson je, naime, ušao u vlasničku strukturu tadašnjeg Nikole Tesle 1995. godine i od tada je suradnja izuzetno uspješna. Naša tvrtka osnovana je 1949. i ove godine slavimo 77 godina postojanja, dok Ericsson postoji od 1876. i ove godine slavi 150 godina.

Eto, jedna uspješna privatizacija u moru onih neuspješnih iz tog vremena.

Možda samo napomena zbog čega. Ericsson nas nije vidio samo kao mjesto preko kojeg može prodavati svoje proizvode na tim lokalnim tržištima, nego i kao kvalitetne timove i organizaciju koji mogu pridonijeti razvoju proizvoda u cijelom Ericssonu. Prepoznao je znanje i kvalitetu naših ljudi u to vrijeme, a prepoznaje ih i danas. Imao sam priliku raditi i tada s njima, kao i s ljudima koji rade danas.

Kako balansirate između stabilnosti velike sistemske kompanije s 3000 zaposlenih i potrebe da budete agilni u IT sektoru?

To je ta velika odgovornost, ali i važnost velike kompanije. Moramo biti spremni i strukturirani. Moramo imati organizirane procese ako želimo napraviti nešto veliko, značajno, a važna je i veličina koja je sa strukturom često i velika prednost da se naprave veliki opsežni poslovi koje radimo. U isto vrijeme, uza sve kvalitetne procese, uz efikasnu organizaciju, velik broj ljudi koji mogu napraviti puno toga, i u donošenju odluka moramo biti brzi i spuštati odgovornost, na najnižu moguću razinu na koju je to moguće. To spuštanje odgovornosti i ovlasti, uz spremnost za brzo donošenje odluka i razumijevanje rizika omogućava da budete brži u djelovanju. Ta kombinacija je nužna i nije međusobno suprotstavljena, a često je i komplementarna.

Kako biste opisali vašu viziju Ericssona Nikole Tesle do 2030.?

Uspješna moderna kompanija, tehnološki lider u našem području informacijsko-komunikacijske tehnologije, ne samo u Hrvatskoj, nego i u regiji. Također, kompanija u koju kupci imaju veliko povjerenje, koja im je blizak partner i u suradnji s kojom razvijaju tehnološku budućnost. To je i kompanija u kojoj ljudi žele raditi, zadovoljni su i mogu ostvariti svoje poslovne potencijale.

Koje će aktivnosti biti ključne za rast?

Sva tri područja koja sam naveo zapravo su područja potencijalnog rasta. Ulaganje u telekomunikacijsku informacijsku strukturu nastavit će se. U ovom je trenutku 5G mreža ono primarno što se isporučuje kupcima. Doći će nove generacije, trebat će unaprjeđivati mreže, a mi ćemo sasvim sigurno biti tu. Drugo, želimo biti važan dio Ericssonovih rješenja i proizvoda, tako da taj naš R&D centar – koji danas ima 1500 ljudi i vrlo je važan u Ericssonu – mora također ostati izuzetno važan stup i oslonac Ericssona. Treća grana, digitalizacija društva, također će nastaviti rasti u Hrvatskoj, potencijalno i izvan nje. Naše djelovanje tu nije samo u područjima, kao što su, recimo, zdravstvo i katastar, nego i u područjima kritične infrastrukture, a možemo pomoći u područjima javne i nacionalne sigurnosti. Mislim da tehnološka kompanija naše veličine i znanja mora biti ne samo generator ukupne gospodarske konkurentnosti, nego i specifično tehnološke i sigurnosne konkurentnosti Hrvatske.

Kako zadržati talente?

Prije svega, treba napraviti okruženje u kojem se ugodno osjećaju. Često me pitaju o čemu razgovaram s drugim kolegama. Pokušavam im reći svoju viziju i otkriti kako mi radimo. Moja je najveća odgovornost da ostvarimo tu viziju i onda možemo zadržati talente. Dakle, da bismo zadržali talente, moramo biti tim.

Predsjednik ste Gospodarskog savjeta Sveučilišta u Zagrebu i intenzivno se zauzimate za tješnju suradnju znanosti i gospodarstva. No, koliko ta suradnja u Hrvatskoj zaista postoji i koje su prepreke da se još više razvije, da bude još uspješnija?

Suradnja postoji, ali može biti još jača. Velika mi je čast biti predsjednik savjeta, i sama činjenica da postoji takav savjet znači da je vodstvo Sveučilišta u Zagrebu prepoznalo važnost takve suradnje. Činjenica da su naše najjače kompanije dio savjeta govori o tome da su i kompanije prepoznale tu važnost. Dakle, temelji i suradnja postoje, a mi možemo napraviti više. E sad, jedna od teza koju sam više puta rekao, a ponovit ću je i ovom prilikom: Hrvatska je premala da bismo se međusobno gledali prije svega kao konkurenti. Međusobno se svi moramo gledati kao potencijalni partneri, čak i kad je u pitanju netko s kim smo ponekad u konkurentskom odnosu.

Često je to zapravo potencijalni partnerski odnos, a onda zajedno stvaramo više, pogotovo kad se radi o suradnji između gospodarstva i akademske zajednice. Tu nema nikakve konkurencije, može biti samo dobro, i za jedne i za druge. Mislim da Gospodarski savjet tu može biti most, ali trebamo i puno malih mostova, malih prijelaza i poveznica. Ericsson Nikola Tesla surađuje s više fakulteta, s FER-om, naprimjer. Imamo zajedničke radionice, prostore, kampove, zajedničke projekte, to je dobro i za Sveučilište i za te fakultete, i za akademsku zajednicu i za nas kao gospodarski subjekt. Mislim da su takve stvari presudne za Hrvatsku, za nas kao kompanije, za naše sveučilište da bude kvalitetnije, ali presudno je u širem kontekstu i za Europu.

Kroz suradnju s profesorima i studentima s fakulteta dobivamo nove ideje, inspiracije i možemo zajedno napraviti nešto kvalitetnije. Dobivamo i mogućnost pokazati tim mladim studentima što smo mi zapravo, tj. da smo potencijalno mjesto gdje se mogu poslovno i znanstveno ostvariti. Također, fakulteti imaju mogućnost raditi s konkretnim, najzanimljivijim temama koje se u društvu ili na tržištu događaju. Mislim da je prednost i za sve te studente da imaju prilike raditi s nama ili s drugim tehnološkim ili bilo kojim drugim gospodarskim subjektima i kompanijama te vidjeti kako to izgleda u praksi. Onda mogu odlučiti gdje žele živjeti. To je čisti win-win.

Prije odlaska u McKinsey, u globalnom ste Ericssonu bili jedno vrijeme zaduženi i za Daleki istok. Gdje ste radili i što točno?

Radio sam u više zemalja – u Irskoj, Engleskoj, Mađarskoj, Švedskoj i Japanu, gdje smo bili tri godine. Posljednja je bila Kina, a moja posljednja uloga bila je izvršni potpredsjednik Ericsson korporacije za sjeveroistočnu Aziju. Dakle, Kina, Koreja i Japan. Živio sam sedam godina u Kini i poglavito bio odgovoran za prodaju i isporuku 5G sustava nekim od najvećih i najnaprednijih operatora na svijetu. Primjerice, China Mobile ima milijardu korisnika i milijun zaposlenih i među prvima su to uveli. Naravno, blisko smo surađivali s vrhunskim kompanijama u Koreji i Japanu. Prije toga sam živio sedam godina u Švedskoj gdje sam vodio glavnu istraživačko-razvojnu organizaciju Ericssona s nekih 15-ak tisuća ljudi, što je vjerojatno i najveći R&D na cijelom svijetu. To je bilo baš posebno, veliki izazov i čast. U Aziji je bio fokus na implementaciji tih naših rješenja na tim tržištima.

Što vam je najzanimljivije što ste naučili u Kini, Koreji i Japanu?

Brzina i spremnost. No, ponajprije, Japan, Koreja i Kina zapravo su vrlo različite države. Sve tri su tehnološki izuzetno napredne i strateški promišljene u tom kontekstu. Žele imati snažno nacionalno gospodarstvo i tehnološku konkurentnost kroz to, a veže ih i izuzetno velik fokus na obrazovanje. Smatram da je, uz ljubav, osnovno obrazovanje najvažnija stvar koju možete dati djeci, a na kraju i društvu u cjelini. Nigdje nisam vidio fokus na obrazovanje do te mjere kao što je u Japanu, Koreji i Kini. Ta želja za učenjem i obrazovanjem jedan je od razloga zbog čega su one toliko ne samo tehnološki, već i gospodarski uspješne. Posljednjih sedam godina u Kini imao sam priliku iznutra vidjeti velik i vrlo uspješan rast koji je onda otežan geopolitičkim promjenama, kao i strateško promišljanje o tome kako zemlju učiniti izuzetno konkurentnom, kao tržišnog lidera. Tamo mi je bilo vrlo jednostavno i ugodno raditi jer su ljudi veoma motivirani. Žele se ostvariti, učiti, žele i zaraditi, uspjeti. Primjetna je velika želja za uspjehom, čak bih rekao glad – “hunger for success”.

Jesu li ispred Europe u tehnološkom razvoju ili Europa ipak ima i neke svoje adute?

Europa ima brojne adute. Kao Hrvat i kao Europljanin, želim Europi sve najbolje, a ujedno sam i veliki optimist i mislim da Europa može biti jedna od najvažnijih tehnoloških gospodarskih sila svijeta, sasvim sigurno kulturno, ali i tehnološki i gospodarski. Njihova brzina kojom idu naprijed često je veća od naše. Mimo tehnologije gdje smo kvalitetni i imamo vrhunske kompanije i sveučilišta, razvoj bilo koje od te tri zemlje ide puno većom brzinom nego u Europi. Vjerujem da to sve više prepoznajemo, a možemo napraviti puno toga da budemo konkurentni.

Je li razlog tome i što se možda neke odluke u Kini koja je jednopartijska država ipak brže donose nego u kompliciranoj Europi?

Kina je, naravno, centralizirana, jednopartijska država drukčijeg sustava nego što su naši, zapadni, demokratski. No, imaju i vrlo snažno strateško promišljanje, a odluke se ne donose samo brzo, već i strateški, planiraju se i dobro su bazirane. U posljednjih nekoliko desetaka godina radili su strateški promišljeno, a u izvršavanju takvih odluka su jaki. Odluke se provode i prate ih velike investicije u različite sektore i gospodarska polja. Često su to tehnološki sektor ili velike investicije u infrastrukturu koje onda rezultiraju uspješnom tehnologijom.

Koliko su zapadne kompanije danas realno prisutne u Kini i obratno?

Prisutne su, ali u manjem broju nego prije. Dakle, i dalje su izuzetno puno prisutne u smislu ukupnog broja, ali obim poslovanja mnogo je manji nego prije. Mislim da je iza nas doba kada su kompanije vidjele Kinu kao relativno jednostavno tržište za ostvarenje uspjeha. I danas su te kompanije prisutne tamo, zbog veličine tržišta, promjena ili kvalitete ljudi koji se tamo obrazuju, ali su u prosjeku brojčano manje prisutne i manje financijski uspješne. Moram spomenuti, kad sam bio partner u McKinseyu, imao sam priliku vidjeti se s mnogo predsjednika uprava u Americi ili Aziji. Kad bih bio u Aziji, recimo, u Kini, svi su me pitali što se događa u Americi. McKinsey ima tu širu sliku pa im je bilo zanimljivo čuti. Kad bih došao u Ameriku, svi bi me pitali što se događa u Kini, a nikad me nitko nije pitao što se događa u Europi.

Ne zanima ih ili nisu zabrinuti?

Bojim se da nisu zabrinuti. Odnosno, vide Europu primarno kao tržište – što mi jesmo; mi smo najveće integrirano svjetsko tržište koje se može još više integrirati – ali ne vide nas kao vrhunskog konkurenta. Moramo napraviti sve što možemo da postanemo vrhunski konkurent, da budemo ono što je naš potencijal, a to je vrhunsko gospodarstvo, temeljeno i na tehnologiji i tehnološkoj konkurentnosti.

Snažno je odjeknuo sporazum Europske unije i Indije. Koliko je on zapravo važan za Europu s obzirom na to da je Indija nedavno prestigla i Kinu po broju stanovnika? U kojem će se smjeru svijet dalje razvijati – ide li prema neka tri-četiri tehnološka bloka ili će se ipak naći neki kompromisni model?

Prvo, trgovinski sporazum između EU-a i Indije dobar je za Europsku uniju pa onda i za nas kao dio EU-a, a dobar je i za Indiju. Unija treba napraviti što više takvih sporazuma i na multilateralnoj razini to je izuzetno važno. Taj put treba nastaviti, naći način suradnje i s Kinom, u našu korist, da ne budemo samo tržište Kine, nego da imamo razmjenu tehnologija, koristi od toga. Puno se tu može napraviti. Indija je vrlo zanimljiva jer snažno raste. To je zemlja velike budućnosti i kroz gospodarski značaj. Danas ima više stanovnika nego Kina, ali je i dalje daleko manja od Kine koja ima veći gospodarski i politički značaj, ali i Indija će sasvim sigurno biti vrlo važna velesila u budućnosti.

Što biste izdvojili kao najvažnije iz iskustva rada i života u Švedskoj? Riječ je o površinski velikoj, ali relativno manjoj zemlji po broju stanovnika, no koja ima uspješnu ekonomiju, globalne brendove – od Ericssona preko Volva do Ikee ili Saaba. Što je tajna švedskog uspjeha? Što mislite o švedskom društvu koje je i u pandemiji djelovalo drukčije od ostalih, a socijalno je vrlo osviješteno?

Obiteljski smo proveli sedam sjajnih godina u Švedskoj. Živjeli smo u Stockholmu i bilo nam je izuzetno lijepo. Šveđani su nas vrlo dobro prihvatili, a bilo je užitak i velika čast voditi 15 tisuća ljudi iz Stockholma. Dakle, iskustva su izuzetno pozitivna.

Švedska je zemlja koja igra u prvoj ligi u smislu gospodarskog i političkog značaja, često zbog svoje tradicije i demokracije, a vrhunske su kompanije zaista vrhunske. Ne znam ima li neka druga zemlja svijeta na milijun stanovnika tako puno brendova.

Ako je Hrvatska jedna od najuspješnijih zemalja po broju zlatnih olimpijskih medalja po stanovniku, oni su sasvim sigurno po broju velikih, sjajnih brendova po broju stanovnika. Mnoge njihove kompanije i brendovi imaju stabilnu strukturu, a nekoliko je velikih obitelji koje su u posljednjih stotinjak godina vlasnici velikog dijela industrijskog segmenta. Oni neprekidno ulažu u istraživanje i razvoj, u tehnologiju bilo kojeg tipa. Uspjeli su očuvati te velike kompanije, a nadam se da i mi u Hrvatskoj možemo, na manjoj razini, to ponoviti i nadam se da ćemo, ako se vidimo za nekih pet godina, moći reći da smo dobili još tri-četiri sjajna imena koja vode hrvatsko gospodarstvo i koja su prepoznata, barem regionalno.

Kako Europa stoji po pitanju razvoja umjetne inteligencije? Postoji li opasnost da ostane samo regulator, a ne inovator?

Postoji. Prvo, strukturirani i regulirani sustav je dobar. Dakle, kao gospodarstvenik i menadžer smatram da je predvidivost okruženja izuzetno važna i dobra, ne samo u umjetnoj inteligenciji, nego u bilo kojem drugom području. Pouzdanost, stabilnost i predvidljivost su karakteristike dobre za poslovanje. Kao poslovni subjekti želimo biti u državama u organizacijama i Europskoj uniji koja je predvidiva kao takva i to je dobro. Prereguliranost je veliki problem. Tržište i etičku upotrebu umjetne inteligencije treba regulirati do razine do koje je to nužno, a nakon toga pustiti slobodu i kreativnost različitim subjektima da razvijaju umjetnu inteligenciju koja je jedna od najvećih i najjačih tehnologija osmišljenih u 12 tisuća godina naše civilizacije. Tome trebamo pristupiti strateški.

Brzina promjena toliko je velika da moramo dopustiti tu slobodu i investirati na svim razinama u umjetnu inteligenciju. Kratkoročna i srednjoročna korist toliko je velika da se ne smije ne ulagati, ali, isto tako, AI treba regulirati na kvalitetan način, da nam tako jaka, potencijalno možda najjača tehnologija koju smo izumili kao ljudi, ne izmakne kontroli.

Gdje umjetna inteligencija mijenja upravo vašu industriju – ICT i telekome?

Kad je riječ o Ericssonu Nikoli Tesli, imamo tri područja gdje se to vidi. Prvo je ono najjednostavnije, a to je kako kroz neke alate, neke agente umjetne agencije možemo napraviti učinkovitije i brže poslovanje, kako napraviti kvalitetne analize ili donijeti kvalitetnije odluke te kako možemo neke procese pojednostavniti.

Drugo, mi umjetnu inteligenciju u širem smislu ugrađujemo u naše proizvode da bi bili kvalitetniji, tako da naši kupci imaju korist od takve nove tehnologije. Tako danas imate sustave koji su autonomni i samoodrživi više nego što su bili prije te koji su kroz to strojno učenje i druge tehnologije koje primjenjujemo postali kvalitetniji. I treće, kao što sam naveo, imamo 1500 ljudi u R&D centru i još dodatno ljude u IT-u u razvoju softvera, sve skupa gotovo 1800 ljudi radi na razvoju softvera. E sad, što znači razvoj softvera danas i što će on za godinu ili za pet godina značiti s umjetnom inteligencijom? To su izuzetno važna pitanja za nas, a jedan od najvažnijih poslovnih prioriteta je da se u tom smislu promijenimo brže nego ostatak svijeta.

Svjesni promjene koja dolazi, kad odlučujete o primjeni umjetne inteligencije, donosite li odluke brzo ili ipak oprezno?

I jedno i drugo. Treba najprije procijeniti koja je razina rizika i za koja područja. Radite li s osnovnim podacima, morate biti vrlo oprezni. Radite li s podacima koje plaćaju kupci, morate biti apsolutno oprezni da zadovoljite sve zakonske regulative i pozitivne propise. Kad treba napraviti neke brze promjene koje očito mogu poboljšati način na koji radite neki proces, onda to pokušavamo napraviti brzo. Dakle, treba procijeniti u kojem si području možemo dopustiti da budemo brzi jer je područje manjeg rizika, a u kojem moramo biti vrlo oprezni i osigurati da zadovoljimo sve regulatorne standarde te da odemo zasigurno u pravom smjeru.

Vodili ste u Švedskoj odjel za istraživanje i razvoj s više od 15 tisuća ljudi. Koliko se razlikuje vođenje tima s tako puno ljudi i kompanije koja je ipak jako bitna za nacionalnu ekonomiju?

Prvo, i jedno i drugo velika je čast i veliki izazov. Sjećam se kada sam došao voditi R&D organizaciju u Ericssonu, shvatio sam da se nalazim među stotinama ljudi koji znaju više nego ja u tom području. Onda morate biti stvarno skromni, morate shvatiti do koje su mjere to kvalitetni ljudi. Naučio sam da je najbolje okružiti se s najboljima i da je svatko u timu stručniji u svom području nego ja. Kad krenete na nekim prvim razinama kao menadžer, najčešće vodite tim od tri do pet ili deset ljudi i onda ste obično i najveći stručnjak u tom timu. Kad ih vodite 50-ak, možda više niste najveći stručnjak, ali ste često jedan od glavnih. Ali, kad vodite tim od 15 tisuća ljudi, među kojima je i stotine doktora znanosti, a stotine ih radi u standardizaciji, shvatite da niste najveći stručnjak. No, svatko odrađuje svoj dio posla i to je vjerojatno bio jedan od najzanimljivijih poslovnih izazova u moru tehnoloških i znanstvenih u mom životu. U Ericssonu Nikoli Tesli kao predsjednik Uprave odgovoran sam za sve, za cijelu kompaniju.

U Ericssonu sam vodio vrlo važnu organizaciju, ali to je samo jedna funkcionalna organizacija od 15 tisuća ljudi unutar Ericssona koji ima sto tisuća ljudi. Kod glavnih poslovnih odluka ja bih uvijek samo sudjelovao, moja riječ nije bila zadnja. Ovo je puno šira i veća odgovornost, odgovornost za cijelu kompaniju, za sve naše ljude, i kupce i investitore. No, osjećam najveću odgovornost i prema Hrvatskoj u tom kontekstu – to mi je bila možda jedna od najvećih motivacija za vratiti se, svoje iskustvo i znanje iskoristiti u korist hrvatskoga gospodarstva i hrvatske tehnološke konkurentnosti.

Što bi, prema željama i očekivanjima ili ciljevima, bio najveći uspjeh vašeg mandata?

Najprije, želim da smo prepoznati kao vrhunski partner svim našim kupcima. Naše područje djelovanja zasigurno će i u budućem razdoblju biti ICT, informacijsko-komunikacijska tehnologija, želim da smo u tom tehnološkom segmentu prepoznati kao vrhunski partner koji im pomaže ostvariti sve njihove ciljeve, da imamo stabilan, kvalitetan rast i snažne financijske rezultate, a ujedno kroz to i organizaciju u kojoj ljudi rado dolaze na posao, gdje svi možemo poslovno ispuniti neke naše želje i izazove.

Cilj je i da možemo osigurati kvalitetan život svojim obiteljima i mislim da je to izuzetno važno da bismo bili moderna kompanija za koju svi možemo misliti kako je sjajno što je u Hrvatskoj jer pomaže i globalnoj konkurentnosti Hrvatske.

Kako punite baterije u svoje slobodno vrijeme? Što najviše volite? Koji su vam hobiji?

Putovati je jedna od stvari koju najviše volim – ne samo ja, nego cijela obitelj. Kad smo krenuli prije 20-ak godina, nismo htjeli samo otići negdje i tamo ostati, nego smo htjeli doživjeti kulturu, neke poslovne izazove ostvariti i otići dalje. Kad god možemo, putujemo.

Supruga, naše troje djece i ja bili smo na svih šest naseljenih kontinenata. Antarktika je sedma i to mi nedostaje, jedan od top ciljeva koje trebamo ostvariti. Sjećam se kad je najmlađa kći imala nekih deset godina, gledali smo u kojim smo zemljama bili zajedno. Ona je već tada s nama bila obišla više od 50 zemalja.

Što biste izdvojili kao neku najljepšu uspomenu, zemlju ili mjesto gdje biste se rado vratili?

Vratiti se u Japan ili Irsku uvijek je sjajno. To su, recimo, zemlje koje su nam ostale u posebnom sjećanju, iako, moram to reći, Hrvatska je daleko najljepša. Ne samo nama kao Hrvatima, nego je i objektivno daleko najljepša zemlja i jedna od vjerojatno najkvalitetnijih zemalja za živjeti.

Na putovanjima smo uvijek pokušavali ne samo gledati prirodne ili kulturne, povijesne ljepote, nego i otkriti kulinarske karakteristike tih zemalja. Na svim razinama. Išli bismo u Michelinove restorane u Tokiju, Pekingu, Londonu, New Yorku, ali onda bismo otišli i u neki mali restoran na cesti i isprobavali neke lokalne specijalitete.

Čiju kuhinju preferirate, ako biste baš morali izdvojiti?

Ja sam možda tu klasičar. Kad biste pitali moju obitelj, suprugu i djecu, oni bi vjerojatno imali tu puno egzotičnih izbora. Meni je broj 1 hrvatska kuhinja, broj 2 talijanska, a broj 3 japanska.

(Poslovni dnevnik)